Unternehmenskooperationen sind ein zunehmend gebräuchliches Instrument des betrieblichen Wissensmanagements. Der daraus folgende Know-how-Austausch ist zwar Ziel, aber auch mit besonderen Gefahren versehen. Unser Institut interessiert sich insofern für das Management interorganisationaler Beziehungen. Im Fokus stehen insbesondere Kooperationen mit Wettbewerbern (Strategische Allianzen) sowie netzartige Wertschöpfungsstrukturen, die u.a. nach einem speziellen Kooperations-Know-how verlangen.
Auch die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist wichtig. Gruppen und Teams bilden schon heute die Urzelle des betrieblichen Arbeitens mit und an der Ressource Wissen - gleichgültig, ob man zwischenbetriebliche Kooperationen oder einzelne Unternehmen betrachtet. Wie ist es da jedoch um das herkömmliche Verständnis von Führung bestellt? Unter welchen Gesichtspunkten sollte man eine Gruppe zusammenstellen? Wie fördert man einen leistungsorientierten Teamgeist? Und welche speziellen Führungsqualifikationen verlangen interkulturell zusammengesetzte Teams?
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Zahllose Veröffentlichungen dokumentieren unter dem Stichwort "Neue Arbeitswelt" die radikalen Veränderungen, die die breitflächige Digitalisierung nahezu aller betrieblichen Branchen und Wertschöpfungsprozesse mit sich bringt. Diese Thematik ist ausgesprochen vielschichtig. Uns interessieren vor allem drei Aspekte.
Unternehmen werden zu agilen "Holokratien", die auf feste Hierarchien weitgehend verzichten und stattdessen projektorientiert arbeiten. Viele klassische Arbeitsplätze fallen weg, dringend benötigt werden aber weiterhin ganzheitlich ausgebildete Führungskräfte, Datenanalytiker sowie direkt am Menschen arbeitendes Servicepersonal (Consultants, Lehrer, Pflegekräfte). Die Ökonomie der Zukunft wird daher eine Expertokratie sein, deren Funktionieren auf die bestmögliche Entwicklung und Integration von Fachleuten unterschiedlichster Gebiete angewiesen ist. Das strategische Talentmanagement wird somit zu einer Schlüsselkompetenz. Und die „neue“ Führung sollte eine unterstützende, kooperative, vielleicht sogar „dienende“ sein.
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Einschneidend werden auch die Digitalisierungsfolgen für die zukünftigen Arbeitsbeziehungen sein. Diese werden sich einerseits virtualisieren, sich also z.B. verstärkt den privaten Lebensbereich verlagern, und andererseits mit Hilfe des Internet grundsätzlich neue Arbeits- und Geschäftsmodelle generieren. Firmen wie Upworks oder Twago sind die bekanntesten Proponenten dieser neuen Form ökonomischer Beschäftigung. Die Betreiber virtueller Online-Plattformen, die geschäftliche Transaktionen als Makler vermitteln, werden die kommende Arbeitswelt massiv verändern: Bislang Festangestellte wandeln sich zu professionellen Teilzeitarbeitern. Bei diesen Modellen, die die Wissenschaft auch als Sharing- oder Gig-Economy bezeichnet, ist unklar, wer am Ende Gewinner oder Verlierer sein wird. Homeoffice und mobiles Arbeiten sind jedenfalls keine Ausnahmeerscheinungen mehr; das eigene Wohnzimmer wird nicht nur zum "working space", sondern auch zur Wettbewerbsarena.
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v. d. Oelstnitz, D./ Staiger, A.-M./ Schmidt, J.: Crowdwork: Wo bleibt das „H“ in Human Resource Management?, in: PERSONALquarterly, 01(2023), S. 32-37.
v. d. Oelsnitz, D./ Staiger, A.-M./ Schmidt, J.: How well did I do? The effect of feedback on affective commitment in the context of microwork, in: Proceedings of 55th Hawaii International Conference on System Science, (2022).
v. d. Oelsnitz, D./ Staiger, A.-M./ Schmidt, J.: Crowdworking: Neue Realitäten der Führung. Von digitalen Tagelöhnern und Dienern vieler Herren, in: Gruppe – Interaktion – Organisation (GIO), 51 Jg. (2020), Nr. 2. DOI 10.1007/s11612-020-00510-4
Tiefe Erfüllung in der beruflichen Tätigkeit zu finden ist wahrlich kein Normalfall, den jede Führungskraft und jeder Arbeitnehmer zu erleben das Glück hat. Vielmehr klagen doch viele Beschäftigte über Sinnleere, Überlastung, Zukunftsunsicherheit, innere Auszehrung, Stress. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Die anschwellende Informationsflut gehört ebenso dazu wie die wachsende Arbeitsverdichtung, der vielfach beschleunigte und globalisierte Geschäftsverkehr ebenso wie die Segnungen der modernen Kommunikationstechnologie. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt zusehends. Wundert es da, wenn Burn-out-Symptome und Krankheitstage zunehmen? Psychosoziale Diagnosen haben die klassischen Arbeitsunfälle jedenfalls inzwischen weit überholt. Wie können Organisation und Führung hierauf angemessen reagieren? Wie ist die persönliche wie organisationale Resilienz zu stärken? Kurz: Wie lassen sich Leistung und Gesundheit besser miteinander in Einklang bringen?
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Innovationen bei Produkten, Technologien oder Organisationsformen sind eine wesentliche Voraussetzung für die ökonomische Entwicklung. Sowohl die Wirtschaft als auch die Gesellschaft profitieren davon. In diesem Zusammenhang spielen vor allem die intellektuellen Ressourcen der Unternehmen eine Hauptrolle. Das strategische Innovations- und Wissensmanagement ist insofern eine zentrale Führungsaufgabe. Da sich die organisationalen Kompetenzen nur in pfadabhängigen Lernprozessen entwickeln, ist das Institut u.a. am Phänomen des organisationalen Lernens interessiert. Kognitionspsychologische Konzepte bieten einen guten Zugang zu dieser Thematik. Aber auch die volkswirtschaftliche Innovationsökonomik sowie die Change Management-Forschung versprechen einen anschlussfähigen Erkenntnisgewinn.
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